Come commenta Serge Lucio, vicepresidente e direttore generale della divisione Agile Operations di Broadcom, nel suo ultimo articolo su CIO.com, “Il Value Stream Management dovrebbe essere molto meno incentrato sul capacity planning e molto più sulla gestione degli investimenti e delle dipendenze.”
Negli ultimi anni, il Value Stream Management ha guadagnato una notevole popolarità tra le grandi organizzazioni che sono alla ricerca di un modo migliore per allineare il business e la delivery, e dei metodi per ottimizzare il flusso di valore end-to-end. Quando queste organizzazioni che intraprendono la trasformazione del Value Stream Management, devono inevitabilmente affrontare una serie di sfide, da quelle organizzative a quelle culturali. Ma forse l’ostacolo più sorprendente è rappresentato dal fatto che il Value Stream Management cambia radicalmente il modo in cui queste organizzazioni tradizionalmente pensano alcapacity planning.
Il capacity planning è sempre stato al centro del processo di prioritizzazione e negoziazione dei progetti tra business e delivery. Quando le organizzazioni si spostano verso flussi di valore integrati e agile delivery, la stima e la capacità dovrebbero fare un passo indietro per concentrarsi sulla consegna del valore. Tuttavia, molte organizzazioni sono bloccate nel ripensare i processi di pianificazione delle priorità e della capacità; il Value Stream Management dovrebbe essere molto meno incentrato sul capacity planning e molto più sulla gestione degli investimenti e delle dipendenze.
Il capacity planning è al centro dell’IT
I processi di finanziamento e prioritizzazione dei progetti nelle organizzazioni IT di grandi aziende sono tradizionalmente una parte essenziale del processo di negoziazione con l’azienda. Si tratta infatti di un elemento centrale del rapporto contrattuale tra azienda e IT.
Questi processi comportano un approccio strutturato per valutare, selezionare e allocare le risorse sui vari progetti gestiti dall’IT. Un percorso tipico comprende la proposta e la presentazione del progetto, seguita dalla valutazione, dalla valutazione delle risorse e dall’allocazione delle stesse.
In questo modello, l’organizzazione IT beneficia della comprensione dei budget delle varie linee di business, che stabiliscono la capacità complessiva di finanziamento dei progetti per un determinato periodo di pianificazione. Parte del processo di valutazione consiste nel comprendere le competenze necessarie e i requisiti di capacità. Infine, la pianificazione del progetto fornisce visibilità sull’elemento temporale, in modo che l’IT possa assegnare ai progetti le persone giuste, al momento giusto.
Il risultato di questo modello incentrato sui progetti è che l’IT sta adottando un approccio più sofisticato alla gestione delle capacità e delle competenze. Questo approccio si basa fondamentalmente sulla premessa che è possibile portare capacità (persone) per realizzare progetti (lavoro). In effetti, uno degli artefatti di questo modello è la forte dipendenza dai subappaltatori per modulare la capacità in base alla domanda.
Ma per molti versi, questo si è rivelato una sfida in un mondo digitale: L’attuale percorso incentrato sui progetti non è in grado di garantire la velocità e l’agilità aziendale di cui le organizzazioni hanno bisogno per rimanere competitive. Dall’onboarding delle risorse al tempo necessario all’IT per perfezionare i requisiti aziendali, fino alle modifiche o alle dipendenze impreviste, la realtà è che il ritmo dell’innovazione nelle grandi organizzazioni è in ritardo.
Introduzione alla gestione del flusso di valore
Il Value Stream Management consiste nel modificare il modello operativo per accelerare la fornitura di valore. Uno dei primi passi di qualsiasi trasformazione del Value Stream Management è la definizione dei flussi di valore. Ciò comporta spesso l’uso di approcci di mappatura dei flussi di valore per identificare tutte le fasi, i processi e gli stakeholder coinvolti nella realizzazione di un prodotto o di un servizio dall’idea alla consegna.
L’obiettivo principale della mappatura dei flussi di valore è identificare gli sprechi, le inefficienze, i colli di bottiglia e le opportunità di miglioramento all’interno del processo. Ma un altro aspetto fondamentale della gestione dei flussi di valore è l’allineamento e la responsabilizzazione dei diversi stakeholder. Per questo motivo, la formazione di team assegnati ai flussi di valore è una pratica molto comune e ottimale.
In alcuni casi, ciò non si traduce necessariamente in cambiamenti organizzativi. Al contrario, l’IT continua a gestire un pool di risorse assegnate a ciascun flusso di valore e una singola linea di business ha spesso più flussi di valore.
Quindi, cosa succede quando le organizzazioni passano da un modello a capacità prevalentemente variabile a uno a capacità prevalentemente fissa? La logica direbbe che la pianificazione della capacità dovrebbe diventare un ricordo del passato e che ci si dovrebbe concentrare sulla gestione delle priorità a livello di flusso di valore, in base alla capacità fissa stabilita del flusso di valore. Ma è molto più complicato di così…
Le dipendenze dei flussi di valore aggravano le sfide del capacity planning
Purtroppo, quando le organizzazioni definiscono i flussi di valore, assegnano i team di stakeholder e iniziano a gestire il backlog per assegnare le priorità e ottimizzare la fornitura di valore, si trovano presto di fronte alla dura realtà che non possono operare in modo indipendente.
Dato che i flussi di valore spesso riflettono l’architettura aziendale attuale, tendono a essere separati dall’architettura tecnica su cui si basano. Ciò si traduce in flussi di valore che hanno interdipendenze con altri flussi di valore. Anche quando l’IT definisce le “piattaforme come prodotto” come flussi di valore propri, questi hanno numerosi consumatori a monte con priorità concorrenti.
Allo stesso modo, iniziative trasversali come la conformità o i requisiti guidati dall’IT costringono i flussi di valore a considerare non solo il proprio backlog, ma anche altri backlog a valle o persino progetti di proprietà di diversi stakeholder.
Queste interdipendenze possono trasformare quella che in precedenza era una sfida complessa ma praticabile di gestione della capacità in uno sconcertante esercizio di prioritizzazione globale che abbraccia i flussi di valore e intreccia la gestione delle dipendenze con la gestione della capacità.
Ma chi è il proprietario di questa priorità? Purtroppo non esiste una risposta chiara. Nella maggior parte dei casi, è qui che le organizzazioni mettono in atto processi di governance per orchestrare questa prioritizzazione. Troppo spesso, questo processo richiede ai team dei flussi di valore di creare stime dettagliate per la capacità e le competenze come parte di un esercizio di prioritizzazione globale, che avviene con una frequenza fissa e vanifica l’intento originario dell’autonomia dei flussi di valore.
Passare ad uno stato migliore
La realtà è che nelle grandi organizzazioni non è possibile definire flussi di valore totalmente autonomi. Pertanto, la gestione delle dipendenze deve diventare un’abilità fondamentale che i flussi di valore sviluppano. Ma soprattutto, si deve passare da una mentalità di gestione delle capacità a una di gestione degli investimenti.
Nello stesso modo in cui i flussi di valore devono giustificare i loro investimenti nelle attività di supporto o nelle iniziative strategiche, devono anticipare le richieste che possono essere imposte loro da altri flussi di valore. Queste stime devono essere inserite nel loro ciclo di budget e le richieste devono essere gestite come parte del loro “backlog unico”.
Per alcuni flussi di valore, come i servizi di piattaforma, ad esempio, fino all’80% della loro capacità potrebbe essere assegnata a requisiti dei flussi di valore che sono monte. Per altri, questo numero può essere pari o inferiore al 20%. I flussi di valore devono valutare realisticamente quanta parte della loro capacità sarà dedicata al supporto dell’organizzazione e rendere questo aspetto una parte naturale del loro portafoglio attivo e della gestione degli investimenti.
Tatticamente, i flussi di valore a monte e a valle possono negoziare su base peer-to-peer: i flussi di valore a monte hanno anche la flessibilità di assegnare parte della propria capacità per integrare un flusso di valore a valle.
Ma strategicamente, questo dà ai flussi di valore una chiara comprensione delle loro dipendenze. Questo, a sua volta, consente loro di investire in modo proattivo per ridurre al minimo le dipendenze nel tempo e, man mano che diventano più autonomi, l’intera organizzazione acquista velocità.
Quindi, se la vostra organizzazione si basa ancora su esercizi di prioritizzazione globale e processi di governance, o se la pianificazione della capacità è ancora in primo piano, è arrivatà l’ora di spostare l’attenzione sulla gestione delle dipendenze e degli investimenti.
Per saperne di più sulla gestione del flusso di valore, consultate il seguente rapporto
Cosa imparerete da questo rapporto sulla Value Stream Management?
1. Identificare la soluzione più adatta:
Valutare i fornitori di VSM in base a criteri chiave che si allineano alle esigenze e alla direzione strategica della vostra organizzazione.
2. Prendere decisioni consapevoli:
Ottenere informazioni sul valore, l’evoluzione, la strategia e la realizzazione dei fornitori per navigare efficacemente nel panorama del mercato VSM.
3. Scoprite perché la soluzione ValueOps di Broadcom è stata nominata Leader e Fast Mover ed è stata citata per la sua capacità di offrire:
Una visione completa del portafoglio di investimenti, compresi i flussi di valore” e di essere una “piattaforma solida con un approccio incentrato sul business.