Comme le souligne Serge Lucio, vice-président et directeur général de la division Agile Operations de Broadcom, dans son dernier article sur CIO.com, “la gestion de la chaîne de valeur devrait être beaucoup moins axée sur la planification des capacités et beaucoup plus sur la gestion des investissements et des dépendances”.
Selon la publication, ces dernières années, la gestion de la chaîne de valeur a gagné en popularité auprès des grandes organisations qui cherchent un meilleur moyen d’aligner les activités et les prestations, et d’optimiser le flux de valeur de bout en bout. Lorsque ces organisations se lancent dans la transformation de la gestion de la chaîne de valeur, elles sont inévitablement confrontées à une série de défis, d’ordre organisationnel ou culturel. Mais l’obstacle le plus surprenant est peut-être la manière dont la gestion de la chaîne de valeur modifie fondamentalement la façon dont ces organisations conçoivent traditionnellement la planification des capacités.
La planification des capacités a toujours été au cœur du processus de hiérarchisation des projets et de négociation entre l’entreprise et l’exécution. Au fur et à mesure que les organisations s’orientent vers des flux de valeur intégrés et une livraison agile, l’estimation et la capacité devraient prendre du recul pour se concentrer sur la livraison de la valeur. La gestion de la chaîne de valeur devrait être beaucoup moins axée sur la planification de la capacité et beaucoup plus sur la gestion des investissements et la gestion des dépendances.
La planification des capacités est au cœur de l’informatique
La planification Les processus de financement et de hiérarchisation des projets dans les organisations informatiques des grandes entreprises ont traditionnellement constitué une partie essentielle du processus de négociation avec l’entreprise. Il s’agit en fait d’un élément central de la relation contractuelle entre l’entreprise et l’informatique.
Ces processus impliquent une approche structurée de l’évaluation, de la sélection et de l’affectation des ressources aux différents projets gérés par les services informatiques. Un entonnoir typique comprendrait la proposition et la soumission du projet, suivies de l’évaluation, de l’estimation et de l’allocation des ressources.
Dans ce modèle, l’organisation informatique bénéficie d’une compréhension des budgets des différentes lignes d’activité, ce qui fixe la capacité globale de financement des projets pour une période de planification donnée. Une partie du processus d’évaluation consiste à comprendre les compétences et les capacités requises. Enfin, l’entonnoir du projet offre une visibilité sur l’élément temporel, de sorte que l’informatique puisse doter les projets des bonnes personnes, au bon moment.
Le résultat de ce modèle centré sur le projet est que l’informatique adopte une approche plus sophistiquée de la gestion des capacités et des compétences. Cette approche est fondamentalement basée sur le principe que l’on peut apporter des capacités (personnes) pour réaliser des projets (travail). En fait, l’un des artefacts de ce modèle est la forte dépendance à l’égard des sous-traitants pour moduler la capacité en fonction de la demande.
Mais à bien des égards, ce modèle s’est avéré difficile à mettre en œuvre dans un monde numérique : L’entonnoir actuel, centré sur le projet, n’est pas en mesure d’assurer la rapidité et l’agilité dont les entreprises ont besoin pour rester compétitives. De l’intégration des ressources au temps nécessaire à l’informatique pour affiner les exigences de l’entreprise, en passant par les changements imprévus ou les dépendances, la réalité est que le rythme de l’innovation dans les grandes organisations est à la traîne.des capacités est au cœur de l’informatique
Présentation de la gestion de la chaîne de valeur
La gestion de la chaîne de valeur consiste à modifier le modèle opérationnel afin d’accélérer la création de valeur. L’une des premières étapes de toute transformation de la gestion de la chaîne de valeur consiste à définir les flux de valeur. Cela implique souvent l’utilisation d’approches de cartographie de la chaîne de valeur pour identifier toutes les étapes, tous les processus et toutes les parties prenantes impliquées dans le passage d’un produit ou d’un service du concept à la livraison.
L’objectif premier de la cartographie des flux de valeur est d’identifier les gaspillages, les inefficacités, les goulets d’étranglement et les possibilités d’amélioration au sein de ce processus. Mais un autre aspect essentiel de la gestion de la chaîne de valeur est de favoriser l’alignement et la responsabilisation des différentes parties prenantes. C’est pourquoi la formation d’équipes affectées aux flux de valeur est une pratique très courante et optimale.
Dans certains cas, cela n’entraîne pas nécessairement de changements organisationnels. Au lieu de cela, les services informatiques continuent à gérer un ensemble de ressources affectées à chaque flux de valeur, et un seul secteur d’activité aura souvent plusieurs flux de valeur.
Que se passe-t-il donc lorsque les organisations passent d’un modèle à capacité variable prédominante à un modèle à capacité fixe ? La logique voudrait que la planification des capacités appartienne au passé et que l’accent soit mis sur la gestion des priorités au niveau de la chaîne de valeur, sur la base de la capacité fixe établie de la chaîne de valeur. Mais c’est bien plus compliqué que cela…
Les dépendances de la chaîne de valeur exacerbent les défis de la gestion des capacités
Malheureusement, lorsque les organisations définissent les flux de valeur, désignent des équipes de parties prenantes et commencent à gérer leur carnet de commandes afin de hiérarchiser et d’optimiser la fourniture de valeur, elles sont rapidement confrontées à la dure réalité : elles ne peuvent pas fonctionner de manière indépendante.
Comme les flux de valeur reflètent souvent l’architecture de l’entreprise telle qu’elle est, ils ont tendance à être dissociés de l’architecture technique sur laquelle ils s’appuient. Il en résulte des flux de valeur qui ont des interdépendances avec d’autres flux de valeur. Même lorsque les services informatiques définissent les « plates-formes en tant que produit » comme leurs propres flux de valeur, ceux-ci ont de nombreux consommateurs en amont avec des priorités concurrentes.
De même, les initiatives transversales telles que la conformité ou les exigences informatiques obligent les flux de valeur à prendre en compte non seulement leur propre carnet de commandes, mais aussi d’autres carnets de commandes en aval, voire des projets appartenant à différentes parties prenantes.
Ces interdépendances peuvent transformer ce qui était auparavant un défi complexe mais réalisable en matière de gestion de la capacité en un exercice de hiérarchisation globale stupéfiant qui englobe les flux de valeur et mêle la gestion des dépendances à la gestion de la capacité.
Mais qui est responsable de cette hiérarchisation ? Malheureusement, il n’y a pas de réponse claire. La plupart du temps, c’est là que les organisations mettent en place des processus de gouvernance pour orchestrer cette hiérarchisation. Trop souvent, ce processus exige que les équipes chargées de la chaîne de valeur créent des estimations détaillées des capacités et des compétences dans le cadre d’un exercice global de hiérarchisation, ce qui se produit à une fréquence fixe ─ et va à l’encontre de l’objectif initial de l’autonomie de la chaîne de valeur.
Vers une meilleure situation
La réalité est qu’il n’est tout simplement pas possible pour les grandes organisations de définir des flux de valeur totalement autonomes. Par conséquent, la gestion des dépendances doit devenir une compétence essentielle que les flux de valeur développent. Mais surtout, ils doivent passer d’un état d’esprit de gestion des capacités à un état d’esprit de gestion des investissements.
De la même manière que les flux de valeur doivent justifier leurs investissements dans des activités de soutien ou des initiatives stratégiques, ils doivent anticiper les demandes qui peuvent leur être imposées par d’autres flux de valeur. Ces estimations doivent être prises en compte dans leur cycle budgétaire et les demandes gérées dans le cadre de leur « carnet de commandes unique ».
Pour certains flux de valeur, tels que les services de plateforme, par exemple, jusqu’à 80 % de leur capacité peut être affectée aux exigences des flux de valeur en amont. Pour d’autres, ce chiffre peut être de 20 % ou moins. Les flux de valeur doivent évaluer de manière réaliste la part de leur capacité qui sera consacrée au soutien de l’organisation, et en faire un élément naturel de leur portefeuille actif et de leur gestion des investissements.
D’un point de vue tactique, les flux de valeur en amont et en aval peuvent négocier d’égal à égal : les flux de valeur en amont ont également la possibilité d’affecter une partie de leur propre capacité pour compléter un flux de valeur en aval.
D’un point de vue stratégique, cela permet aux flux de valeur de comprendre clairement leurs dépendances. Cela leur permet à leur tour d’investir de manière proactive pour minimiser les dépendances au fil du temps, et à mesure qu’ils deviennent plus autonomes, l’ensemble de l’organisation gagne en vélocité.
Par conséquent, si votre organisation procède encore à des exercices de priorisation globale et à des processus de gouvernance, ou si la planification de la capacité est toujours au premier plan, il est temps de se concentrer sur la gestion des dépendances et la gestion des investissements.
Pour en savoir plus sur la gestion de la chaîne de valeur, consultez le rapport suivant
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Une vue complète du portefeuille d’investissement, y compris des flux de valeur », et comme une « plateforme solide avec une approche centrée sur l’entreprise