Transformación Ágil: cómo ayuda BizOps a implantarla en nuestra organización

Según el Informe Forrester, las empresas aún no ha implantado la transformación ágil

Según el informe de Forrester Consulting para Broadcom sobre el el estado actual de la transformación ágil “se necesita una nueva asociación entre el CEO y el CIO”.

En el informe, sorprende que el 72% de los CIO aseguran que los requisitos detallados se compilan antes de que comience el diseño y el desarrollo del software, especialmente cuando parece que todos en la industria afirman que son «ágiles». Lo que es aún más sorprendente es que aproximadamente el mismo porcentaje de CIO encuestados consideran que este método es el ideal. En ese caso, los enfoques empleados serían lo que llamaríamos «Water-Scrum-Fall».

Esta realidad contraviene el segundo principio de la Manifiesto ágil: “Bienvenidos sean los requisitos cambiantes, incluso al final del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para ofrecer una ventaja competitiva del cliente”.

La Transformación Ágil, pasa por una gestión eficiente del cambio

TI lleva mucho tiempo actuando como proveedor de servicios para negocio y, a decir verdad, esta cultura y mentalidad centradas en los contratos sigue siendo omnipresente. Los ejecutivos exigen con demasiada frecuencia «compromisos» sin comprender o adoptar una mentalidad ágil. Para liderar una transformación ágil, los ejecutivos deben aceptar el cambio y la incertidumbre. Esto a menudo requiere un estilo de liderazgo diferente, y tal vez en algunos casos diferentes tipos de personalidad, que aquellos que funcionaron con éxito en el pasado.

Durante la última década, muchos líderes de TI han empoderado a regañadientes a los equipos ágiles dándoles «autonomía». A menudo, esto significaba darles a los equipos la capacidad de elegir sus propias herramientas, organizarse en equipos siguiendo un proceso ágil de su elección o, seleccionar una nueva tecnología interesante. Pero fundamentalmente, estos líderes y sus enfoques no cambiaron:

• Continuaron actuando y comportándose con una mentalidad tradicional basada en contratos y «entrega oportuna de contenido» como la principal medida de éxito.
• Las estructuras de incidencias en el trabajo se agruparon en sprints; Los planes escalonados que impulsan Water-Scrum-Fall crearon una falsa sensación de previsibilidad.
• Se utilizaron KPI heredadas para medir el progreso.
• Los «compromisos» del equipo siguieron siendo una realidad.

Estos enfoques heredados no han funcionado y, de hecho, son desastrosos para las organizaciones que necesitan buscar la transformación digital. Aquí hay un par de razones clave:

• Problemas con las herramientas. Se ha vuelto extremadamente difícil para la dirección obtener visibilidad sobre el estado de la entrega de software.
• Falta de confianza. Los equipos a veces no quieren ofrecer visibilidad porque no confían en la gestión. Si hablamos con cualquier equipo sobre el tema de la previsibilidad o el rendimiento, observaremos cómo reacciona el equipo: obtendremos sistemáticamente alguna versión de «Es imposible estimar completamente».

Esta falta de confianza es particularmente perjudicial. Gene Kim escribe sobre el concepto de seguridad psicológica en su libro, «El Proyecto Unicornio. » En este caso, usa Google como ejemplo. Un equipo de la empresa norteamericana midió hasta qué punto sus miembros se sentían seguros a la hora de discutir problemas, y decir lo que piensan sin temor a ser reprendidos. Descubrieron que esta sensación de seguridad era el mayor predictor del rendimiento. Y como resultado, esta es parte de la manera con la que capacitan a los líderes y una parte fundamental de la cultura en Google.

Enfoques Scrum: debemos aceptar la incertidumbre

En 1995, Jeff Sutherland y Ken Schwaber presentaron conjuntamente una introducción a Scrum en una conferencia de programación, sistemas, lenguajes y aplicaciones orientadas a objetos (OOPSLA). Su descubrimiento clave fue que para la mayoría de los sistemas que construimos:

• Los requisitos y los resultados clave que definen el éxito son desconocidos o están vagamente definidos al comienzo de un proyecto.
• No entendemos el alcance total de lo que se necesita construir ni conocemos todas las tareas al inicio de un proyecto.
• Evaluar la calidad de un sistema a menudo es un desafío, ya que puede requerir experimentación con clientes o usuarios finales.

Estas aseveraciones confirman que, como líderes, debemos aceptar la incertidumbre, especialmente cuando se trata de cronogramas y contenido. Sutherland describió cómo Scrum es un enfoque que «aumenta la flexibilidad y la capacidad para lidiar con la complejidad, y produce un sistema que responde a los requisitos iniciales y adicionales». ²

A través de este enfoque, los equipos se centran en incrementos de productos, buscando entregar valor al restringir el alcance de un producto a un horizonte que es más manejable y predecible. Para cada incremento, es importante destacar que los equipos tienen total autonomía.

Desafortunadamente, aunque este enfoque se dio a conocer hace unos 25 años, todavía no es una realidad en la mayoría de las organizaciones. De hecho, esto está muy lejos del patrón Water-Scrum-Fall que seguimos observando en la empresa. Sólo al rechazar este patrón y experimentar una transformación verdaderamente ágil, los equipos pueden posicionarse para alcanzar el éxito. Como se describe en el quinto principio del Manifiesto Ágil: “Construya proyectos en torno a personas motivadas. Bríndeles el entorno y el apoyo que necesitan, y confíe en ellos para hacer el trabajo «.

BizOps promueve la cultura ágil creando un nivel de transparencia y confianza

Si bien para muchos, la transformación ágil no es una realidad a día de hoy, es cierto que cada vez es más necesaria. Por esta razón, BizOps está emergiendo como un concepto tan importante. En muchos sentidos, BizOps trata de fomentar este tipo de mentalidad ágil en toda la organización mediante la creación de un nuevo nivel de transparencia y confianza. Si bien BizOps a menudo se asocia con decisiones basadas en datos, también se trata de promover el tipo de empatía que realmente puede transformar la cultura organizacional.

Empoderar a los equipos no consiste sólo en darles la capacidad de elegir sus herramientas, sino, ante todo, en centrarse en compromiso con el “por qué” y el “qué”. BizOps puede ser fundamental para proporcionar este contexto. A través de BizOps, los equipos pueden poner los resultados de negocio en el centro de todo, desde la gestión del valor hasta el desarrollo de software y las operaciones de TI.