PPM + Agile, un enfoque integral para gestionar organizaciones híbridas

Cada vez más organizaciones están adoptando prácticas de desarrollo Ágiles con el fin de acortar el tiempo de desarrollo, ser más rápidos en la comercialización y entregar mejores soluciones. Hace algo más de dos años, el PMI (Project Management Institute), ponía de manifiesto en su informe anual Pulse of the Profession de 2017, que un 71% de las organizaciones que habían participado en la encuesta, utilizan enfoques ágiles para sus proyectos a veces a menudo o siempre. Según el mismo informe un 29% de las organizaciones utilizan un enfoque Ágil “a menudo” (often), un 31% a veces (sometimes) y finalmente, un 17% “rara vez” (rarely). De estos datos se desprende que la mayoría de las organizaciones participantes en la encuesta, se encuentran con la necesidad de combinar distintos enfoques.

Contar un sistema de gestión que permita combinar la Ágil y la tradicional gestión de PPM, resulta fundamental para mantener la actividad de la organización bajo control, pero no suficiente. A las dificultades culturales, más relacionadas con el ámbito de la gestión de cambios, se añaden dificultades técnicas y de carácter organizativo que a menudo complican en exceso la necesaria conexión entre ambas formas de gestión.

Cualquier organización que emplea una metodología de gestión por proyectos, establece unos objetivos generales, a partir de los cuales se desarrollan unas ideas con el fin de alcanzar determinados objetivos. Dichas ideas, son la base para realizar propuestas de proyectos y, sólo aquellos proyectos seleccionados reciben, por parte de la organización, los fondos y demás recursos necesarios para su ejecución. En este contexto, se toma en consideración, no sólo la gestión de Proyectos, también es necesario contemplar la gestión de Programas y Portfolios, como elementos de nivel superior que contribuyen a la consecución de los objetivos. Clarity PPM sigue un enfoque convencional de gestión PPM, pero que ha evolucionado con el tiempo y contribuye a ofrecer una visión clara y actualizada del estado real de todos los proyectos, programas y portfolios de la organización.

El enfoque convencional de gestión PPM se ha mostrado insuficiente en algunas ocasiones, y se ha visto superado por un enfoque Ágil, que toma en consideración la naturaleza cambiante del entorno, y resulta más apropiado en función de la naturaleza de la solución (proyecto/producto). Trabajar desde la Agilidad conlleva una estructura que gira entorno a equipos permanentes, autónomos y multifuncionales, que gestionan su trabajo en fragmentos más pequeños (historias de usuarios) y en bloques o cajas de tiempo más cortos (sprints de dos a tres semanas).

Hablar de Agilidad o de Gestión Ágil no implica una única manera de hacer las cosas. La Agilidad se compone de un conjunto de diferentes marcos, métodos y técnicas de trabajo. Incluye: desde prácticas lean, hasta marcos de trabajo más complejos y elaborados como scrum, kanban, DSDM, SAFe etc. que requieren de una estructura y capacidades de gestión diferentes a las tradicionales.

Cuando los equipos de trabajo hacen la transición a hacia un modo de trabajo Ágil, los habituales roles de Project o Product Manager, así como los niveles de gestión y estratégicos, pueden perder la noción sobre el trabajo de los equipos. Es habitual que se pierda la visibilidad sobre qué elementos están trabajando los equipos, el grado de avance o las previsiones a corto y medio plazo. También es habitual, que para solucionarlo se recurra a “hojas de cálculo” u otras herramientas manuales, que consumen tiempo y son propensas a los errores.

Cuándo necesitan coexistir en una misma organización una realidad Ágil y otra más tradicional, es necesario una conexión rápida y transparente entre ambas. La desconexión entre la forma habitual de gestión de PPM y la Agilidad, dificulta que la oficina de gestión de proyectos, o los líderes financieros y ejecutivo pueden tomar decisiones informadas sobre negocios e inversiones. Pero también afecta a los equipos de trabjo ágiles se encuentran desconectados de la oficina de gestión de proyectos, la gestión ejecutiva, la estrategia comercial y la financiación