Tal y como comenta Serge Lucio, Vice Presidente y General Manager de Agile Operations Division de Broadcom, en su último artículo en CIO.com “el Value Steam Management debería centrarse mucho menos en la planificación de la capacidad y mucho más en la gestión de las inversiones y la gestión de las dependencias”.
Según la publicación, en los últimos años, la Gestión del Flujo de Valor o Value Stream Management en inglés, ha ganado popularidad entre las grandes organizaciones que buscan una mejor manera de alinear el negocio y la entrega, así como formas de optimizar Value Stream Management de principio a fin. A medida que estas organizaciones se embarcan en su transformación de la Gestión del Flujo de Valor, inevitablemente se enfrentan a una serie de retos, desde organizativos hasta culturales. Pero quizá un obstáculo más sorprendente es cómo esta Gestión del Flujo de Valor cambia fundamentalmente la forma en que estas organizaciones piensan tradicionalmente sobre la planificación de la capacidad.
La planificación de la capacidad siempre ha estado en el centro del proceso de priorización y negociación de proyectos entre el negocio y la entrega. A medida que las organizaciones avanzan hacia flujos de valor integrados y una entrega ágil, la estimación y la capacidad deberían dar un paso atrás para centrarse en la entrega de valor. Sin embargo, muchas organizaciones están atascadas en el replanteamiento de sus procesos de priorización y planificación de la capacidad; el Value Stream Management debería centrarse mucho menos en la planificación de la capacidad y mucho más en la gestión de la inversión y la gestión de las dependencias.
La planificación de la capacidad es el núcleo de las TI
Los procesos de financiación y priorización de proyectos en las organizaciones de TI de las grandes empresas han sido tradicionalmente una parte esencial del proceso de negociación con la empresa. De hecho, son fundamentales en la relación contractual entre la empresa y TI.
Estos procesos implican un enfoque estructurado para evaluar, seleccionar y asignar recursos a los distintos proyectos gestionados por TI. Un embudo típico incluiría la propuesta y presentación de proyectos, seguida de la evaluación, valoración de recursos y asignación de recursos.
En este modelo, la organización de TI se beneficia de la comprensión de los presupuestos de varias líneas de negocio, que establece la capacidad global de financiación de proyectos para un periodo de planificación determinado. Parte del proceso de evaluación consiste en comprender las habilidades necesarias y los requisitos de capacidad. En última instancia, el embudo de proyectos proporciona visibilidad sobre el elemento temporal para que TI pueda dotar de personal a los proyectos con las personas adecuadas, en el momento oportuno.
El resultado de este modelo centrado en los proyectos es que TI está adoptando un enfoque más sofisticado para gestionar la capacidad y las habilidades. Este enfoque se basa fundamentalmente en la premisa de que se puede aportar capacidad (personas) para realizar proyectos (trabajo). De hecho, uno de los artefactos de este modelo es la fuerte dependencia de los subcontratistas para modular la capacidad en función de la demanda.
Pero en muchos aspectos, esto ha demostrado ser un reto en un mundo digital: El actual embudo centrado en los proyectos es incapaz de ofrecer la velocidad y agilidad empresariales que las organizaciones necesitan para seguir siendo competitivas. Desde la incorporación de recursos hasta el tiempo que tarda el departamento de TI en perfeccionar los requisitos empresariales, pasando por los cambios o dependencias imprevistos, la realidad es que el ritmo de la innovación en las grandes organizaciones se está quedando atrás.
Introducción al Value Stream Management
La gestión del flujo de valor consiste en cambiar el modelo operativo para acelerar la entrega de valor. Uno de los primeros pasos en cualquier transformación del Value Stream Management es definir los flujos de valor. Esto suele implicar el uso de enfoques de mapeo de flujos de valor para identificar todos los pasos, procesos y partes interesadas que intervienen en la elaboración de un producto o servicio desde el concepto hasta la entrega.
El objetivo principal del Value Tream Mapping es identificar los residuos, las ineficiencias, los cuellos de botella y las oportunidades de mejora dentro de ese proceso. Pero otro aspecto clave de la gestión de la cadena de valor es impulsar la alineación y la responsabilidad entre las distintas partes interesadas. De ahí que la formación de equipos asignados a Value Stream sea una práctica muy común y recomendable.
En algunos casos, esto no se traduce necesariamente en cambios organizativos. En su lugar, TI sigue gestionando un conjunto de recursos asignados a cada flujo de valor, y una única línea de negocio tendrá con frecuencia múltiples Value Streams.
Entonces, ¿qué ocurre cuando las organizaciones pasan de un modelo de capacidad predominantemente variable a otro de capacidad mayoritariamente fija? La lógica diría que la planificación de la capacidad debería ser cosa del pasado y que habría que centrarse en gestionar las prioridades a nivel de flujo de valor basándose en la capacidad fija establecida del Value Stream. Pero es mucho más complicado…
Las dependencias del flujo de valor agravan los problemas de gestión de la capacidad
Lamentablemente, cuando las organizaciones definen Value Streams, asignan equipos de stakeholders y empiezan a gestionar su backlog para priorizar y optimizar la entrega de valor, pronto se enfrentan a la dura realidad de que no pueden funcionar de forma independiente.
Dado que los Value Streams a menudo reflejan la arquitectura empresarial tal y como es, tienden a estar desligados de la arquitectura técnica en la que se basan. Esto da lugar a flujos de valor que tienen interdependencias con otros Value Streams. Incluso cuando TI define las «plataformas como un producto» como sus propios flujos de valor, éstos tienen numerosos consumidores ascendentes con prioridades que compiten entre sí.
Del mismo modo, las iniciativas transversales, como el cumplimiento normativo o los requisitos impulsados por TI, obligan a los flujos de valor a tener en cuenta no sólo su propio backlog, sino también otros backlogs posteriores o incluso proyectos, propiedad de distintos stakeholders.
Estas interdependencias pueden convertir lo que antes era un reto de gestión de la capacidad complejo pero factible en un asombroso ejercicio de priorización global que abarca Value Streams y entrelaza la gestión de las dependencias con la gestión de la capacidad.
Pero, ¿quién es el responsable de esta priorización? Por desgracia, no hay una respuesta clara. En la mayoría de los casos, es aquí donde las organizaciones ponen en marcha procesos de gobernanza para orquestar esta priorización. Con demasiada frecuencia, este proceso requiere que los equipos de flujo de valor creen estimaciones detalladas para la capacidad y las habilidades como parte de un ejercicio de priorización global, que ocurre con una frecuencia fija ─ y derrota la intención original de la autonomía del flujo de valor.
Avanzar hacia una situación mejor
La realidad es que, para las grandes organizaciones, no es posible definir Value Streams que sean totalmente autónomos. Por lo tanto, la gestión de dependencias debe convertirse en una habilidad fundamental que los flujos de valor desarrollen. Pero, lo que es más importante, deben pasar de una mentalidad de gestión de la capacidad a otra de gestión de la inversión.
Del mismo modo que los Value Streams tienen que justificar su inversión en actividades de apoyo o iniciativas estratégicas, tienen que prever las demandas que pueden imponerles otros flujos de valor. Estas estimaciones deben tenerse en cuenta en su ciclo presupuestario y las solicitudes deben gestionarse como parte de su «backlog único».
Para algunos Value Streams, como los servicios de plataforma, por ejemplo, hasta el 80% de su capacidad puede asignarse a las necesidades de flujos de valor anteriores. Para otros, esta cifra puede ser del 20% o menos. Los Value Streams deben evaluar de forma realista qué parte de su capacidad se dedicará a apoyar a la organización, y hacer de ello una parte natural de su portfolio activo y de la gestión de inversiones.
Tácticamente, los flujos de valor ascendentes y descendentes pueden negociar de igual a igual: los Value Streams ascendentes también tienen la flexibilidad de asignar parte de su propia capacidad para complementar un flujo de valor descendente.
Pero estratégicamente, esto permite a los Value Streams comprender claramente sus dependencias. Esto, a su vez, les permite invertir de forma proactiva para minimizar las dependencias a lo largo del tiempo, y a medida que se vuelven más autónomos, toda la organización gana velocidad.
Por lo tanto, si su organización sigue realizando ejercicios de priorización global y procesos de gobernanza, o si la planificación de la capacidad sigue siendo prioritaria, es hora de cambiar el enfoque hacia la gestión de la dependencia y la gestión de la inversión.
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