Un “value stream” (o flujo de valor), se define como el proceso que crea un producto o servicio por el que nuestros clientes estarían dispuestos a pagar. Esta definición, aunque correcta, es demasiado vaga. Una vez la pongamos en práctica, deberemos ser mucho más precisos, ya que equivocarnos puede causar daños de largo alcance para nuestra organización, de la misma manera que hacerlo bien nos hará ser más competitivos. ¿Cómo creamos un flujo de valor de éxito?

Los flujos de valor más exitosos siguen los principios lean y ponen el valor del cliente en el centro de nuestro trabajo, garantizando que este valor aumente continuamente. Este tipo de pensamiento o metodología. cambia el enfoque de nuestra gestión, pasando de la optimización de herramientas, equipos y departamentos separados, a la optimización del flujo de productos y servicios a través de corrientes de valor completas. Este tipo de flujos fluyen horizontalmente, a través de herramientas, equipos y departamentos.

La optimización de todo el flujo elimina la pérdida de tiempo y minimiza los cuellos de botella, esto nos permite responder más rápido a las prioridades cambiantes de los clientes, al tiempo que aumenta nuestra capacidad para ofrecer soluciones innovadoras, de alta calidad y de bajo costo.

1. Empezar por el principio

¿Quién entiende mejor lo que valoran sus clientes? Por lo general, no es alguien de TI. Paradójicamente, muchos flujos de valor sólo incluyen a los equipos asociados con DevOps. Los buenos flujos de valor comienzan con los equipos que comprenden lo que valoran los clientes y que pueden cuantificar el valor, en función de los comentarios de los clientes y la investigación de mercado. Sin comprender las necesidades y expectativas de nuestros clientes, no podemos saber si el trabajo que estamos realizando es realmente valioso.

Los flujos de valor no son efectivos si están incompletos. Cada paso debe definirse para que los tiempos de espera se puedan eliminar de todo el flujo. Optimizar el flujo es mucho más fácil si incluimos todos los pasos.

2. Incluir a todos los jugadores.

¿Necesitamos pasar por auditorías externas? ¿Las nuevas funciones acarrean un impacto en los contratos? ¿Necesitamos actualizar el marketing o formar al personal de soporte? Los flujos de valor deben abarcar más que el simple desarrollo y entrega de un producto. Se debe tener en cuenta a todas las personas que participan en la creación y aprobación del producto al definir los flujos de valor. Dejarlos fuera puede causarnos un retraso en la aportación del valor.

3. No se trata sólo de velocidad.

Muchas empresas intentan acelerar el desarrollo de un producto o servicio y, sin embargo, no crean nada de valor. No importa lo rápido que vayamos si creamos algo que nadie quiere usar. Los responsables de muchas organizaciones reconocen que toman decisiones de financiación sin criterios objetivos. Objetivamente, debemos financiar aquello que a nuestros clientes les aporte valor, o cosas que permitirán a más miembros de nuestra organización enfocarse de manera más efectiva en el valor para el cliente.

Asegurémonos de que nuestros flujos de valor incluyan una forma de detectar y detener los proyectos huérfanos, en los cuales, el solicitante ha dejado la empresa o ha cambiado de roles y ya no se preocupa por la entrega del proyecto, o los proyectos zombi, o aquellos proyectos que TI ha realizado, pero que a los solicitantes ya no les importan. Tanto los proyectos huérfanos como los zombis representan hasta el 10% del gasto en TI. A veces, detener el trabajo puede ser más valioso que iniciarlo.

4. Encontrar las brechas.

Casi todas las empresas tienen una brecha en los datos. O bien porque los equipos no pueden rastrear cómo se descomponen las estrategias, o bien porque no han colocado dashborards en todos los niveles para monitorizar el trabajo. Tener datos como resultado natural del proceso que utilizamos es importante y rentable. Además, los datos deben ser accesibles para todos los niveles de la organización. Los individuos, equipos, gerentes, directores, vicepresidentes y C-Levels deben tener tableros y un nivel apropiado de métricas.

Es fundamental dividir el trabajo de manera coherente, las estrategias de un año no pueden dividirse fácilmente en historias que encajan en sprints de dos semanas. Se pierde demasiado en la interpretación, cuando los pasos incrementales no están definidos. Los desgloses de trabajo deberían verse así:

Objetivo> Épica> Capacidad> Feature> Historia> Tarea.

5. Conocer nuestro “Work in Progress”.

Imaginemos que llegamos al punto en el que se establecen nuestros flujos de valor y el trabajo fluye, pero sólo hay un problema: parece que no estamos haciendo nada. El “Work in progress” no es solo para los equipos de primera línea, sino que debe rastrearse en todo el flujo de valor.

Cuando mapeamos todo el flujo de valor, podemos ver, no solo cuánto trabajo completan los equipos, sino cuánta demanda hay en la cartera de pedidos. Demasiada demanda también puede indicar ausencia de criterios en los niveles de estrategia, donde deben ocurrir. Incluso cuando los equipos de desarrollo y entrega se aceleran, la demanda sigue aumentando. Muy a menudo, la demanda es el doble de lo que los equipos realmente pueden completar.

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